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吉野家120年,從破產到重現輝煌,就靠這3條反常規邏輯...

2019-09-17 10:13:25 來源: 閱讀:1
吉野家120年,從破產到重現輝煌,就靠這3條反常規邏輯...


吉野家的經營哲學:把效率提升到極致。

本文2915字;需8分鐘閱讀;閱讀建議:先收藏后細讀

01

魚市起家

1899年,一個名叫松田榮吉的大阪人,在日本橋一帶的水產批發市場開了一家小飯館,賣牛肉飯和天婦羅。

在榮吉經營店鋪的幾十年里,曾遭遇過2次大難:1923年的關東大地震和1945年的東京大空襲。

然而,就算店鋪2次被毀,榮吉也能從無到有,讓店鋪重新開業。


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1958年,榮吉的兒子瑞穗接手,并成立吉野家株式會社,目標是年銷售額達1億日元。

這個目標很夸張,當時吉野家只有一家店,共15個座位,營業時間滿打滿算不過8小時。

以當時的產品單價來算,要達成目標,每天要有1000個客人。

每天1000人,8小時全滿座,翻臺率超66次,平均每7分鐘換一撥人,這種夢幻一般的設想——吉野家7年后實現了。

1965年,仍然只有一家店的吉野家,實現了1億日元的年銷售額(月均830萬)。高峰期沒位子坐,客人甚至站著吃飯。


吉野家120年,從破產到重現輝煌,就靠這3條反常規邏輯...


▲本圖片由深圳市華空間設計顧問有限公司提供,專業的餐飲室內設計公司。

1968年,松田瑞穗感覺已把所有環節做到極致。

“怎樣才能做到2個億呢?”,瑞穗抱著這樣的念頭,參加了一個“讓年銷售額突破3個億”的研修班。

他誠懇地向專家請教,問出了困擾許久的難題。

“你現在1個店已經做到1個億了,要做到2個億,開2個店不就行了?!睂<揖谷贿@樣回答。

一句看似玩笑的話,竟像是“當頭棒喝”!

“明明就是如此簡單的道理,直到現在才真正明了”,在我們的人生當中,一定也曾遇到過這種頓悟的時刻。

中國人對此,有“境界三重”的說法:“看山是山,看山不是山,看山還是山”,其中的第一重和第三重,看似一樣,實有天壤之別。

此后,內功練到極致的吉野家決定進行“連鎖化”擴張,從此開始騰飛。

02

3條反常規邏輯

1、不可能的事如何做到?

“想想都覺得不可能的事”要如何做到?這是許多企業都想挑戰的,但會產生這種“不可能的想法”,往往是企業到了不得不尋求變革的時候。


吉野家120年,從破產到重現輝煌,就靠這3條反常規邏輯...


可是,企業容易操之過急,常常因為用力過猛而引起反彈,最終只能改變方案另尋出路。

比如:企業想要壓縮成本,結果發現壓不下去,各部門扯皮后得出結論:節流不成,那就開源吧。

于是新開了業務,新業務帶來新成本,利潤增長了,但原先的問題依然存在,發展也因偏離計劃而更加難以把控。

吉野家認為,策略與計劃定下來之后,首先要從觀念上改變,認定“必須要這樣做”作為突破口。

比如,為了實現“幾乎不可能的1億日元”,吉野家大刀闊斧地刪減了菜單,只保留牛肉飯這一個“拳頭產品”,對食材也進行了精簡。

光這樣還不夠,吉野家還要求員工在顧客落座的30秒內完成上餐,而通過操練實踐,最終實際上餐僅需20幾秒,堪稱神速。


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“想想都不可能做到”的事,先用“尋找突破口”來思考,而不是“蠻干之后改變方案”。

這是吉野家的反常規商業邏輯之一。

2、成本降低30%比降低3%更容易?

2001年時,吉野家的牛肉飯從400日元降至280日元,價格一下子跳水30%。

這樣的做法對于正常運營的企業來說,是非常難的。就算在生產現場或流程細節中,這里摳摳那里省省,最多能降2、3個百分點。

但吉野家認為,降價不是簡單的節省成本,而是體制改革的機會和手段。

首先,是調價測試。

從2月份到4月份,吉野家以300+日元價位進行測試;

4月份則在200+日元價位進行測試;

通過測試,很快將目標檔位鎖定在270、280和290這三檔。這場試驗在6家店持續了11個星期,最終把價格定在280日元。

如果售價要下降30%,同時利潤不能減少,那么成本也得下降30%,在這個難題上,吉野家還要求,味道也不能變!那么,該怎么辦呢?

“重新設計價值”——吉野家提出了這樣口號。

為了實現目標,店均客流從700人升到900人,人均每小時接待11升至14人。

吉野家還決定徹底改變公司結構。

從材料入手,重新核算,優化進貨渠道,降低進貨單價。然后削減總公司的銷售管理費用。

接下來重點是大幅提升店鋪的生產效益。前廳布局、廚房設備更新,同時,后廚和配送機制也推翻重來。比如:按品種裝車改成按店裝車,加配升降機,司機到店只需將指定貨箱推入冷庫再取出空箱即可,這樣一來,配送中心的體制也跟著做了相應改變……


吉野家120年,從破產到重現輝煌,就靠這3條反常規邏輯...


“無論如何必須降價”的決定出來后,將其看作一次徹查體制的機會,先從宏觀的角度出發檢視流程和體系,而不是想著“唉呀勒緊腰帶省省吧”。

這是吉野家的反常規商業邏輯之二。

3、商品有可能永不過時嗎?

吉野家在創業相當長的一段時期內,不止單賣牛肉飯。

吉野家在發展過程中自發形成的“單品制勝”形態,其實正是快餐行業在應對激烈競爭時的重要策略。美國快餐巨頭麥當勞,創店之初也有著長長的菜單,直到漢堡成為店鋪的主打單品,品牌的競爭力才得到聚焦。

當然,“單品制勝”是指主打產品,不是僅有一款產品。

但是,只靠一碗牛肉飯行走江湖,就不怕顧客吃厭嗎?

常識會提醒我們:顧客之所以厭倦,是商品過時了。這個時候,企業往往會急著“上新品”。

但上新通常都需要大量研發投入,一個新菜品要投向市場,意味著渠道、出品、原料、流程、營銷等一系列動作。

一旦創新嘗試失敗,大量的投入就打了水漂。

對此,吉野家的見解與眾不同。

他們認為,顧客厭倦與商品過時沒有直接關系,“商品永不過時”,真正要考慮的問題是“為了讓顧客永不厭倦,我們應當怎么辦?”

有一個近期的例子也許能說明這個問題。

大概是2016年,吉野家想打造一款針對女性的、凸顯生活感的店鋪,于是選了臺灣忠孝東路的一家店進行測試。


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▲吉野家忠孝東路店

經過幾個月的裝修,這間名為“吉野家concept餐廳”通體雪白的兩層獨棟餐廳就誕生了,以白色為主調,配上淺色的木家具,乍一看,還以為是無印良品的新店。


吉野家120年,從破產到重現輝煌,就靠這3條反常規邏輯...


吉野家所說的“商品永不過時”中的“商品”,其實指的是“主打品種”的概念,而不是某個具體的商品款式。

這是吉野家的反常規商業邏輯之三。

03

吉野家的不變與變

“吉野家的價值”是:味美、價廉、快捷。

像這種企業價值觀口號,大家見得多了。

不過,未必有人注意到,口號不光可以用來喊,還可以用來排序。

吉野家120年,從破產到重現輝煌,就靠這3條反常規邏輯...

最初的時候,為了實現1億元的銷售目標,吉野家只有2個口號:快捷、味美。

到70年代后期,為了配合連鎖戰略迅速搶占市場,“價廉”成為了首要的管理目標。

由于用力過猛,80年代吉野家暫時破產了。(值得一提的是,有著堅韌傳統的吉野家在破產的第二年,就實現了14億日元的常規利潤,整個重組復蘇過程僅用了6年,100%清償了債務。)

90年代開始,吉野家發現客人們對價格的敏感度降低,更加重視“味美”了。

于是“味美”又重新站到了價值觀的前端,公司將每年增收超過16%的那部分利潤源投入到提升“味美”當中去。

隨著時代的發展,或許還會有第四項要素,但這并不重要,吉野家最可貴的是清晰的戰略頭腦堅定的戰略自信——什么時候大膽推翻、什么時候選擇堅持。

缺少了這個,企業就很容易走進“不變等死、一變就死”的怪圈。

04

小結

吉野家的商業邏輯之所以有效,是建立在自身特點及市場特點的基礎上的。

比如:推翻整個流程體系進行重構,就與吉野家的連鎖管理需求息息相關。

再比如:吉野家的牛肉飯在中國并沒能重現曾經的輝煌,這和口味偏好、成本定價、政策環境等一系列因素有關。


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